Czy przedsiębiorstwo może funkcjonować i rozwijać się bez zdefiniowania misji, czy każde przedsiębiorstwo może określić swoją misję? Oczywiście nie każde przedsiębiorstwo może określić swoją misję.  Jednakże, jak wspomniano, ustalenie formalne misji czyni bardziej prawdopodobnym sukces przedsiębiorstwa. Niesłychanie ważną rzeczą jest jednak to, by zawarte w misji przesłanie sformułowane było w sposób maksymalnie komunikatywny, przemawiając nie tylko do nabywców usług, ale by mogło również zapaść w głębokiej świadomości personelu.

Określenie misji przyczynia się bowiem do identyfikacji dążeń poszczególnych grup w firmie i łagodzenia ewentualnych konfliktów. Na ogół w firmie występują różne systemy wartości, często sprzeczne. Może to doprowadzić do istotnych problemów w określeniu strategii firmy. Ustalenie misji firmy pozwala na eliminację ewentualnych sprzeczności i skoncentrowanie wysiłków wokół jednego celu.

Misja przedsiębiorstwa dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw dużych, które wywierają znaczący wpływ na zaspokojenie potrzeb otoczenia. Jednakże można i należy formułować również misję dla przedsiębiorstw średnich i małych, gdyż tak jak duże firmy wypełniają one określoną rolę w otoczeniu, a sformułowanie misji, pozwoli im usprawnić proces zarządzania.

Jak wynika z dotychczasowej analizy brak jest jednoznaczności między misją a celem działania firmy. Jeżeli wiemy już czym jest misja, jak zatem należy definiować pojęcie „celu”. Badanie strategii rozwojowych przedsiębiorstwa wymusza konieczność posługiwania się wieloma znaczeniami terminu „cel” oraz wymaga wprowadzenia określonych rodzajów celów.

J. M. Bocheński wyróżnia cele immanentne i transcendentne. Immanentnym celem głównym przedsiębiorstwa jest tylko i wyłącznie produkcja określonych dóbr i usług. Przedsiębiorstwo jako system składa się z dynamicznych podsystemów tworzonych przez grupy elementów bądź ich przedstawicieli, np. właściciele, którzy mają własne cele transcendentne.

Pojęcie „cel” przedsiębiorstwa używane jest, najczęściej w dwóch znaczeniach, to jest do określenia najbardziej ogólnych dążeń przedsiębiorstwa, wynikających z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji oraz środków (sposobów) realizacji celu ogólnego.

W stosunku do pierwszego znaczenia używa się terminu cel generalny lub nadrzędny, natomiast w drugim znaczeniu cele-środki, cele-zadania lub cele podrzędne.

Przykładem celu generalnego może być:
- przetrwanie przedsiębiorstwa,
- rozwój przedsiębiorstwa,
- wzrost przedsiębiorstwa,
- maksymalizację zysku w długim okresie,
- podnieść jakość wyrobów,
- podojenie zysku w przeciągu roku,

Cele-środki realizacji celu (celów) nadrzędnego mogą być następujące: wzrost produktywności, wprowadzenie innowacji, wzrost udziału w rynku, dywersyfikacja, poprawa warunków pracy, wzrost kursu akcji na giełdzie itp.

Występuje zatem hierarchiczny układ celów, w którym cel generalny przedsiębiorstwa jest maksymalizowany, a cele-środki niższych poziomów (podrzędne) służą realizacji celu generalnego i stanowią strategie rozwoju firmy. Cel generalny występuje jako nadrzędny, rozwój i wzrost jako uniwersalne, ogólne cele-środki pierwszego poziomu, które znajdują konkretne cele-środki rozwoju i wzrostu. Trzeci poziom tworzą cele operacyjne.

Mylenie celu generalnego z celami-środkami, jak to często ma miejsce, prowadzi do poważnych nieporozumień. Cele-środki są często wymieniane jednym tchem na równi z celem generalnym, czyli traktowane jako wariant celu generalnego. Cel generalny jest kategorią obiektywną, natomiast cele-środki, związane z przyjętą strategią realizacji celu generalnego, mogą być różnie kształtowane przez zarząd przedsiębiorstwa, są zatem subiektywne. Cel generalny jest celem długookresowym, cele-środki pierwszego poziomu również, aczkolwiek ich horyzont jest konkretny np. 3, 5 czy 10 lat.

Obraz celów powinien być przynajmniej czterowymiarowy:
1. cele ekonomiczne:
- długoterminowe mierzone np. oprocentowaniem kapitału, stopą zwrotu z kapitału (ROE), stopą zwrotu inwestycji (ROI), aktualną wartością netto przedsiębiorstwa (NPV) lub w formie innych parametrów ekonomicznych
- średnioterminowe i
- krótkoterminowe są sprecyzowane w postaci zadań cząstkowych, których realizacja determinuje osiągnięcie celów długoterminowych. W praktyce wyrażone są w postaci np. określonej wielkości rentowności przy zachowaniu optymalnej płynności finansowej
2. cele ilościowe:
- długookresowe i
- krótkookresowe, dotyczące najczęściej określonego udziału w rynku czy rozmiarów przyszłej sprzedaży
3. cele jakościowe określają jakość postrzeganą przez klientów np. jakość produktów, jakość obsługi, poziom zaawansowania technicznego itp.
4. cele rozwojowe odzwierciedlają elementy zarządzania strategicznego i wyraźnego długookresowego ujęcia celu funkcjonowania biznesu.

Cele strategiczne są bazą dla konstrukcji różnorodnych hierarchii celów w firmie. Mają charakter finalny, czyli nie mogą być traktowane jako środek osiągnięcia innych celów. Określają pożądany układ powiązań z otoczeniem (cele zewnętrzne), ale jednocześnie także pożądaną strukturę wewnętrzną firmy (cele wewnętrzne). Odnoszą się przede wszystkim do problemów rozwoju (cele rozwoju), nie pomijając przy tym zagadnień funkcjonowania przedsiębiorstwa (cele funkcjonowania).

Wielu autorów, w tym także P. Drucker twierdzi, że organizacja powinna realizować nie jeden, a kilka celów („wiązka celów”), pokrywających wszystkie istotne pola operacyjne przedsiębiorstwa wśród których wymienić można np.: pozycję rynkową, innowacje, zyskowność, poziom zasobów, rozwój kadry menedżerskiej itp. Idea wiązki celów wynika z faktu, że przedsiębiorstwo realizuje jednocześnie dążenia wielu grup funkcjonujących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Są to: właściciele (akcjonariusze), menedżerowie, pracownicy, państwo, władze lokalne.

O wyborze celów decydują zazwyczaj interesy grupy, która ma największą władzę. W klasycznej teorii firmy, grupą tą są właściciele, dla których najistotniejsza jest maksymalizacja zysku. Współczesne procesy rozwoju akcyjnej formy własności i postępującego rozproszenia akcji odsuwają właścicieli od zarządzania.

Zdecydowana większość dużych przedsiębiorstw znajduje się pod kontrolą menedżerów, realizujących własne cele. Powszechnie sądzi się, że maksymalizacja tempa wzrostu firmy najlepiej służy realizacji funkcji użyteczności menedżerów. Z kolei w spółce pracowniczej ma miejsce dominacja interesów pracowników. Powszechnie uważa się również, że na skład wiązki celów strategicznych mają wpływ także takie czynniki jak: wielkość przedsiębiorstwa, fazy ich cykli rozwojowych oraz ich specyfiki branżowe.

Zagadnienia określenia celów-środków, stanowiące podstawowe i niezwykle złożone problemy teorii firmy, obejmują m.in. takie zależności, jak zysk a tempo wzrostu, zysk a stopień i rodzaj dywersyfikacji, zysk a postęp techniczny, zysk a udział w rynku, wzrost a dywersyfikacja i specjalizacja, wzrost a ograniczenia popytowe i finansowe. Niektóre z nich z racji przedmiotu badań zostaną szczegółowo omówione w dalszej części pracy.

Ostatecznie decyzja dotycząca wyboru i konstrukcji wiązki celów strategicznych zależą od wielu czynników. Do najistotniejszych należy niewątpliwie realistyczna ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle szans i zagrożeń płynących z otoczenia . Ze względu na to, że cele strategiczne koncentrują się  na szerokich, ogólnych problemach organizacji ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla, które dąży do ich optymalizacji, czyli równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.